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Il ruolo strategico del R&D Temporary Management nei processi di innovazione aziendale

Competenze, caratteristiche e soluzioni innovative rispetto all'Innovation Manager

Oreste Caputi

Postato il: 09-Jan-2019

Le maggior parte delle imprese che desiderano avviare un valido percorso di efficientamento aziendale o di innovazione tecnologicasia in termini di prodotto che di processo, si ritrovano sempre di più a misurarsi con personale interno già abbondantemente impegnato nello svolgimento delle attività ordinarie e di cui non sempre riescono a conoscere e valorizzare doti ed esperienze.

In questi casi, la soluzione ideale sarebbe quella di ricorrere a risorse esterne dotate delle competenze necessarie, ma soprattutto in grado di coinvolgere e stimolare il personale interno salvaguardando al contempo dinamiche organizzative ed equilibri aziendali.

 

Nel caso specifico dei processi d’innovazione aziendale, si inizia a parlare sempre più spesso di R&D Temporary Management (oggi parzialmente rappresentato dalla figura del cosiddetto “Innovation Manager”) come referente principale delle iniziative di trasformazione e sviluppo dei processi di R&S e del modello di business,quindi in grado di leggere le dinamiche aziendali, scorgere possibili percorsi evolutivi, tarare gli interventi senza impegnare troppo il personale interno, proporre e disegnare soluzioni su misura delle risorse interne, nell'ambito delle quali appaia chiaramente cosa innovare, come innovare, chi coinvolgere e come gestire i processi di cambiamento, gli asset strategici e le persone chiave.

 

Questa nuova figura specialistica (denominata RDTM) deve coniugare in egual misura competenze di natura tecnica, necessarie per l’efficace sviluppo e gestione dei processi di innovazione aziendale, e di natura manageriale, fondamentali per un' adeguata formazione e gestione delle risorse interne, per un' approfondita analisi e valutazione dei risultati conseguiti e per una ottimale gestione del portafoglio progetti in corso.


 

Attualmente,in un contesto competitivo trainato da “Industria 4.0” e da un graduale processo di trasformazione digitale che pervade anche i comparti più tradizionali, non stupisce che il 70% degli “Innovation Manager”provenga dal settore ICT. Questa, del resto, è certamente la posizione più vicina ai temi e alle finalità dei principali processi d’innovazione aziendale, in primis digitale, e al suo interno è possibile sviluppare competenze chiave di coordinamento ed execution, ma anche conoscere lo scenario dei possibili stakeholders dell’innovazione, nonché acquisire una visione dei principali trend.

 

Ma il RDTM dovrebbe provenire anche da settori come Ricerca e Sviluppo, dal Marketing o dalla Consulenza direzionale, ottime palestre per i processi di innovazione. Appare poco praticata la ricerca di queste figure, ancora nuove, con solo il 15% proveniente dalla Direzione Innovazione di altre aziende.

 

Il RDTM ha, dunque, lo scopo di individuare l’aggiornamento tecnologico che deve essere «inteso in ordine all'innovazione di prodotto, di processo, di servizio e alla creazione di nuovi business e mercati». In altri termini, il RDTM deve abbinare alle funzioni più “gestionali” di pianificazione economico-finanziaria sul futuro ad analisi sui trend dell’innovazione, le strategie per l’adeguamento tecnologico dell’impresa e un processo costante di contaminazione con quello che fermenta tra laboratori universitari e startup.

 

Alla luce dell’articolazione delle responsabilità previste e con particolare riferimento al variegato mondo delle PMI, anziché limitarsi a parlare di “Innovation Manager”, sarebbe più corretto parlare di RDTM,alla luce delle differenti e più ampie competenze da questi ricoperte. L’innovation manager dovrebbe essere da solo in grado di traghettare un’impresa che produce eliche verso la stampa 3D (innovazione di prodotto) o convincere un’azienda automobilistica a tentare la via del car-sharing (innovazione di servizio)?

 

Gli studi e le esperienze richiesti affermano che non esiste una definizione univoca, come non esiste un curriculum fisso. Il profilo ideale integra esperienza senior in un certo segmento, ad esempio con competenze sbilanciate sull’ICT e la cosiddetta digital trasformation, adatti alla trasformazione digitale dei processi aziendali oggi tanto richiesta, ma non in maniera totalitaria.

 

L’ elevata eterogeneità di esigenze delle PMI in tema di Innovazione e l’ampiezza delle competenze da queste richieste può essere efficacemente soddisfatta anche mediante l’attivazione di soluzioni flessibili di “Team Temporary Management” che consentano di rispondere alle istanze dell’imprenditore mediante la “formazione” di un team di specialisti provenienti da diversi ambiti (Marketing, Finanza, Operations, etc.) sotto la guida di un Project Manager con compiti di governance del team di progetto e dei processi di innovazione identificati.

 

 

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