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La gestione delle scorte nell’era digitale

Il supporto operativo del controllo di gestione

Eugenio Menzione

Postato il: 22-May-2019

Di recente ho appreso dall’amico Mario, affermato imprenditore nel settore della progettazione e distribuzione di software gestionali, una definizione che sintetizza benissimo, a mio avviso, l’attività imprenditoriale.

Ha tenuto subito a precisarmi che non si tratta di farina del suo sacco ma, come spesso accade per queste frasi “ad effetto”, l’ha ereditata dal titolare di una nota casa vinicola campana che, a sua volta l’ha appresa dal fondatore di una delle cantine più famose d’Italia, la cui nonna l’ha coniata.

Mario ha promesso, a chi gliel’ha riferita, di raccontare sempre tutto il percorso che l’ha portata a lui (io ho omesso solo le ragioni sociali delle aziende, ma lui no) ed io, ovviamente, non ho potuto fare diversamente.

Ora però è il momento di citare la frase: “sono solo due i verbi che servono per essere un buon imprenditore: fare e sapere”.

Ma com’è possibile? Un imprenditore governa un’attività così complessa e strutturata, indipendentemente dalla dimensione aziendale, con solo due verbi?

Ebbene sì, ma lo si capisce meglio con la seconda parte della definizione: “Un bravo imprenditore è tale se è capace di: fare, saper fare, saper far fare e far sapere”.

Direi che è proprio così ma, soprattutto in un momento di cambiamenti straordinari come quello che stanno vivendo le aziende oggi, io apporterei una piccola modifica alla frase, senza però integrarla con altri verbi e aggiungerei solo un altro“sapere” al suo inizio, in questo modo: sapere, fare, saper fare, saper far fare, far sapere”.

 

Questo perché con il grande tema della Digital Transformation e la correlata evoluzione dell’ Industria 4.0, conosciuta anche come quarta rivoluzione industriale, diventa fondamentale sapere quanto prima e quante più informazioni possibili sulla propria attività.

 

Ma qual è il macro-strumento da utilizzare per soddisfare questa esigenza sempre più impellente per il management di prendere decisioni in maniera tempestiva, pena il rischio che la propria azienda non sopravviva nel tempo? Lo strumento è Il controllo di gestione.

 

Controllo di gestione, inteso come meccanismo operativo a supporto del processo decisionale dei manager, che a sua volta non viene risparmiato da questa rivoluzione. I temi, per esempio, della Business Intelligence e del Data Mining sono diventati di fondamentale importanza per il controllo direzionale.

Di conseguenza gli attori chiamati ad utilizzarlo devono avere necessariamente anche skills di gestione e interpretazione di una mole crescente di dati e informazioni e tutto questo deve avvenire in modo sinergico con le altre funzioni di business, dalla supply chain alla produzione e distribuzione.

Il controllo di gestione diventa così una funzione sempre più integrata con le aree operative dell’organizzazione, in modo da fornire dati finanziari e non finanziari a chi ha responsabilità manageriale.

Ma la Digital Transformation costringe oggi le imprese ad affrontare un processo di profondo cambiamento tecnologico, organizzativo e culturale, sempre nella consapevolezza che la finalità di ogni azienda sia quella di creare valore per il suo consumatore finale.

Per far questo un’azienda deve avere la capacità di soddisfare (all’estremo di anticipare) le richieste e le aspettative (esplicite ed eventualmente implicite) dei clienti, al momento giusto e con i prodotti e quantità giuste.

 

Ed è qui che il ruolo delle scorte diventa fondamentale.

Ricordiamo che per scorta si intende una certa quantità di un articolo accumulata per essere messa a disposizione di un utilizzatore, affinché la consumi secondo le sue necessità.

Le scorte possono essere utilizzate per dare servizio all’esterno o all’interno dell’azienda.

Ma le scorte di magazzino rappresentano anche l’impiego di capitale necessario per offrire un livello di servizio ottimale al cliente o alla catena produttiva; organizzare il livello di servizio vuol dire aumentare o diminuire i costi, che si traduce poi nello stare sul mercato o non stare sul mercato.

Diventa quindi sempre strategico minimizzare questo costo di gestione ma cambiando la prospettiva, bisogna infatti guardare alle scorte come se fossero soldi gestiti in un deposito bancario, come flussi di natura finanziaria, non pensare quindi tanto nell’ottica di puro taglio dei costi.

 

Ma quale tipologia di attività ha il problema delle scorte? Per saperlo bisogna guardare al modello di business,anche detto modello d'affari (business model), che descrive le logiche secondo le quali un'organizzazione crea, distribuisce e raccoglie il valore.

In altre parole, l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce vantaggio competitivo.

 

Sono principalmente tre le tipologie di attività per le quali è necessario spostare il focus sulle scorte: le deliver to stock (acquisto e vendita), le make to stock (produci per il magazzino) e le “assembly to order (assembla sulla base dell’ordine); diventa invece marginale nelle make to order” (produci sull’ordine) e quasi inesistente nelle Engineer to Order” (progetta sulla base dell’ordine).

 

Già dagli anni 50 del secolo scorso (con Joseph Orlicky) per pianificare al meglio le attività, è stata introdotta

la tecnica MRP "Material Requirement Planning", in italiano: pianificazione del fabbisogno materiali.

Un sistema computerizzato per programmare il fabbisogno dei materiali, delle lavorazioni, e per controllare le giacenze.

A partire dagli anni 80 è stato poi introdotto MRP 2 "Manufacturing Resource Planning", in italiano: pianificazione delle risorse di fabbricazione; un ampliamento del MRP, che si è trasformato in modulare, per cui può pianificare tutte le risorse di un' azienda, quali: la fabbricazione, le macchine operatrici, il personale diretto, la manutenzione, le risorse finanziarie, quelle amministrative, l'analisi di marketing.

Alcuni MRP 2 comprendono anche algoritmi di schedulazione, che eseguono una simulazione delle sequenze di lavoro previsto nello stabilimento, ed aiutano nell'ottenimento di uno o più degli obiettivi:

 

  • La massimizzazione del livello di servizio.
  • La minimizzazione dell'immobilizzo in scorte.
  • La massimizzazione dell'efficienza produttiva.

 

I sistemi MRP, ovvero di pianificazione dei fabbisogni dei materiali, sono i predecessori degli attuali sistemi ERP. 

E fu così che nacquero i sistemi ERP, come risultato della crescente domanda di informazioni aziendali più specifiche.

 

I sistemi MRP e MRP II sono pensati appositamente per il settore della produzione, mentre i moderni sistemi ERP supportano un’infinità di moduli diversi.Al contrario di un sistema MRP, un sistema ERP deve supportare il maggior numero possibile di processi aziendali.

Piuttosto che ricorrere a singole soluzioni specialistiche, un sistema ERP con un’integrazione continua garantisce la corretta gestione di tutte le risorse aziendali. Spesso però, soprattutto nelle PMI, dotarsi di un ERP veramente completo non è cosa semplice e richiede tempo e molte risorse.

 

Ma l’attuale complessità dei mercati, i cui trend generali, validi sia per i produttori che per i distributori sono:

 

  • Parcellizzazione degli ordini
  • Richieste più veloci e precise
  • Incremento delle gamma (coda lunga)
  • Necessità di tracciare i prodotti lungo la filiera
  • Incremento della complessità (ordini piccoli, tante righe, tanti articoli ecc.)

 

obbliga le aziende ad intervenire e per far fronte a tutto ciò è necessario definire dei modelli operativi ottimali  tramite il supporto di un SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning) ovvero  un processo di pianificazione integrato che coinvolge la  previsione  e la pianificazione della domanda, l'ottimizzazione delle scorte e la pianificazione degli approvvigionamenti e della distribuzione, visti come parte di un unico processo che integra dati e informazioni provenienti dai diversi settori aziendali coinvolti (vendite, marketing, finanza, logistica e talvolta produzione) e fornisce le giuste risposte ai vari stadi per ottenere un bilanciamento delle operazioni.

 

L’obiettivo?

 

Avere un basso capitale vincolato, un alto assortimento di gamma, un’elevata ed ampia capacità di fornitura, scorte ottimizzate e tempi di consegna brevi.

 

In conclusione, è determinante che chiè alla guida di un’organizzazione sia dotato, oltre che di capacità di individuazione, analisi e sfruttamento di opportunità e rischi, anche di un buon supporto conoscitivo al suo stesso processo decisionale, che possa monitorare costantemente il maggior numero di indicatori.

 

Tra questi il cruscotto di controllo delle scorte, tenuto ben sotto controllo, non può che innescare un circolo virtuoso che avrà come risultato finale il miglioramento dell’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, tradotto "utili prima degli interessi, delle imposte, del deprezzamento e degli ammortamenti") ovvero la ricchezza dell’azienda.

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