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La competizione globale, la competizione di marca, la percezione del prezzo e della qualità del prodotto, il riconoscimento di marca, sono alcune delle percezioni stimolate dalle strategie di marketing aziendale.
L’azienda entra in crisi non solo per le mutevoli condizioni di mercato ma anche, e soprattutto, perché non riesce a reagire tempestivamente ai cambiamenti.
Misurare il risultato atteso di una strategia è compito del Controllo di Gestione.
La mancata anticipazione, il ritardo competitivo, la mancata consapevolezza frenano la ripresa di alcune aziende italiane.
La parola “Controllo” ha spesso spaventato in passato, alcuni, e fuorviato, altri.
Oggi è comunemente accettato il significato delle parole “Controllo di Gestione” come un processo la cui finalità è “misurare” empiricamente i risultati di qualsiasi azione di business. Tale misurazione è necessariamente vocata alla correzione in itinere e/o al miglioramento dei risultati conseguibili.
Per questi motivi, in tempi di evoluzione è davvero impellente "allenare" nuovamente l'impresa e il suo perimetro di relazioni.
"Prepararsi" è una azione molto differente dal semplice "essere Pronti" a farlo!
È impellente pensarla come simile ad un corpo umano.
Non si tratta di puntare alla sopravvivenza, no, ma alla giusta dimensione di Sforzo e Risultato a cui tendere!
In questi tempi, il Sistema immunitario Aziendale è sicuramente retto dalla Finanza!
Ricordiamo anche che si tratta di Finanza “a prestito”. Niente in questo momento è “a fondo perduto” per la Piccole e Media Impresa.
Il sistema immunitario ha quindi ancor più bisogno di integratori, oltre che di "antinfiammatori finanziari".
Il Controllo di Gestione condurrà ad un Costante Continuo Miglioramento necessario allo stato di salute per il rimborso di quegli "antinfiammatori"
Il Controllo di Gestione di rivolge a tutti, ad ogni dimensione dell’azienda è infatti indispensabile pianificare, misurare, correggere, convalidarne i risultati.
Molto spesso il principale errore è costituito dal fatto di dedicare a queste attività errate risorse o peggio, ancora, pensare di improvvisare un’azione così complessa attraverso la condivisione con altri ruoli, tipicamente amministrativi/contabili, finendo per assegnarvi risorse temporali residuali.
Il primo approccio al Controllo di Gestione è rappresentato dall’analisi di “ciò che è” (AS-IS).
Attraverso l’osservazione del dato empirico, dei reali investimenti già realizzati, dei rischi ad essi associati, dei risultati conseguiti, si arriva ai possibili risultati conseguibili.
Il Forecast commerciale ed il Budget Economico-Finanziario sono gli strumenti adatti ad un’azione di Anticipazione.
Il Forecast commerciale deve essere costruito pensando ai cicli di produzione/acquisto delle materie/prodotto.
Pensiamo ad un’azienda importatrice che tipicamente innesta il suo percorso di acquisto attraverso il più semplice modello denominato “Two Byn System”. Attraverso questo modello l’azienda deve necessariamente pianificare, e soprattutto misurare in maniera concomitante, i “tempi di vendita” del prodotto o delle più complesse “famiglie di provenienza”.
Attraverso questa misurazione, tenuto conto dei “tempi di riordino”, che possono presentarsi notevolmente lunghi nel caso in cui si debba provvedere allo scouting di nuovi fornitori o nuovi accordi commerciali di acquisto, considerati i “tempi di conduzione”, anch’essi solitamente lunghi per un importatore che si posiziona su lead time di 40/50gg nei casi di trasporto marittimo, previsti i “tempi di riassortimento” della rete commerciale di vendita, solitamente frammentata nei “retailer italiani”, è possibile ed opportuno posizionare le azioni di acquisto nel giusto tempo al fine di non impattare sulla marginalità, sulla gestione del Capitale Circolante, e sulla più temuta gestione della Cassa aziendale.
Il Forecast è tipicamente legato a semplici indicatori della marginalità di prodotto (mark-up), della velocità di vendita (Turnover), delle Rimanenze.
Il Budget Economico-Finanziario deve essere costruito, invece, pensando alle reali opportunità di vendita associate al Forecast commerciale, in termini di prezzo e marginalità.
Un’attenta pianificazione dei margini e dei costi diretti ed indiretti legati alla produzione di questi ultimi rappresenta l’innegabile opportunità di pianificare i risultati da conseguire e la forza finanziaria da raggiungere in termini di Autofinanziamento e necessità di capitali terzi (tipicamente bancari).
Il Budget è tipicamente legato a semplici indicatori della marginalità di processo, dell’incidenza dei costi diretti ed indiretti, dei risvolti finanziari (DSO, DPO, PFN).
2. Il Ritardo Competitivo è Misurazione concomitante.
La Gap-Analysis è lo strumento indispensabile a misurare con costanza e continuità la forza e l’efficacia raggiunta nel catturare quegli obiettivi desiderati, pianificati.
Tale osservazione permette la misurazione del reale scostamento, osservato in maniera concomitante, rispetto a quanto pianificato nel Forecast commerciale e nel più complesso Budget Economico-Finanziario.
La Gap-Analysis, seppur vista come un semplice momento di lettura e comparazione degli indicatori precedentemente citati, rappresenta l’autorevole traccia del risultato in itinere e del tempo di perfezionamento dello stesso.
3. La Consapevolezza è opportunità di leggere il dato consuntivo ed interpretarne le leve, le resistenze, le incertezze.
La Contabilità Analitica/Industriale è lo strumento di consuntivazione dei risultati analitici catturati e fonte di un nuovo ciclo di Pianificazione, Misurazione, Rappresentazione.
La possibilità di osservare l’andamento della tua azienda, dominare e indirizzare i comportamenti di investimento, accelerandone i percorsi virtuosi.
Operare scelte consapevoli in termini di spesa, Risorse Umane, Acceleratori, in grado di amplificare i risultati attesi, pianificando lo Sforzo e tendendo a massimizzarne i Risultati.
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