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La scelta dei mercati di sbocco in ambito internazionale.

Approcci e strumenti per il supporto alle decisioni

Luca Genovese

Postato il: 10-Apr-2019

La tendenziale compressione della domanda interna accompagnata da un livello di competizione sempre più globale ha determinato la necessità per le imprese italiane di guardare con maggiore interesse alle opportunità offerte dai mercati esteri sia sotto il profilo dell’ottimizzazione della propria catena del valore e del contenimento dei costi operativi sia in termini di sviluppo commerciale.

 

In riferimento a quest’ultimo aspetto, la scelta dei mercati esteri sui quali competere tende ad essere effettuata da parte della maggior parte delle PMI italiane attraverso un graduale processo di selezione che parte da una sostanziale osservazione:

 

  • dei mercati in cui si ritiene esistano le opportunità più significative (economie emergenti, domanda più ricca, segmenti più simili   a quelli serviti sul mercato domestico, etc.)
  • dei mercati in cui sono presenti i concorrenti diretti (logica follower nell’internazionalizzazione)
  • dei mercati percepiti come più vicini da un punto di vista culturale (vicinanza psicologica)

 

Nonostante la tendenziale uniformità di approccio alla selezione dei mercati esteri da parte della maggior parte delle PMI italiane, la principale differenza consiste nella metodologia di valutazione di queste utilizzata per “pesare” i diversi “contesti internazionali”.

 

E’ possibile individuare, a tal proposito, due diverse metodologie di analisi rappresentate da cosiddetti:

 

a) metodi empirici, guidati dall’osservazione “critica” di esperienze già realizzate su alcuni mercati di interesse
b) metodi analitici, che prevedono l’impostazione di modelli di analisi strutturati attraverso uninsieme di variabili “chiave

 


A. I metodi empirici

Un primo approccio per selezionare il mercato “target” è costituito dall’osservazione empirica di alcuni fenomeni, che vengono acquisiti dall’imprenditore nel corso della propria esperienza. In particolare, è possibile individuare 3 diversi modelli che possono anche essere sinergicamente utilizzati:

 

  • Esperienza diretta dell’impresa:

è possibile che un’azienda abbia avuto, in passato, alcune esperienze con clienti di altri Paesi.

Se tali esperienze sono state positive, anche se soltanto occasionali, possono costituire un buon punto di partenza.

Inoltre, quando l’impresa è già presente su alcuni Paesi esteri, sarà sensato ovviamente ragionare per similitudine e puntare su quei Paesi che per ragioni di carattere culturale, storico, politico, etc, sono più simili a quelli dove è stata già sperimentata con successo un’azione di sviluppo.

Altra possibilità è che qualcuno che lavora nell’impresa venga da un Paese straniero o abbia lavorato in precedenza in posizioni che lo hanno messo a contatto con determinati Paesi stranieri.

Questo metodo di scelta, in particolare, tende a valorizzare e a concentrare l’attenzione sul capitale di conoscenze ed esperienze presenti in azienda per scegliere il target del processo di internazionalizzazione.

 

  • Imitazione dei concorrenti:

è molto probabile che l’azienda non sia la prima nel suo settore a decidere di intraprendere un percorso di internazionalizzazione.

Una delle scelte più frequenti è proprio quella di indirizzare le risorse prima di tutto su quei mercati esteri sui quali sono già presenti i concorrenti dell’azienda stessa.

Questo metodo si basa sulla supposizione che le scelte di internazionalizzazione fatte dai concorrenti siano state precedute da analisi e studi più o meno approfonditi e che comunque il livello di successo conseguito dagli stessi su quei mercati sia un indicatore dell’opportunità, per l’azienda, di fare scelte simili.

Ovviamente si tratta di un metodo poco “scientifico”: nessuno garantisce infatti che l’azienda possa avere lo stesso successo dei suoi concorrenti e resta comunque il fatto che sicuramente non potrà contare sul cosiddetto “first mover advantage”.

Tuttavia, il fatto che si tratta di un prodotto simile, probabilmente indirizzato a clienti simili, autorizza a pensare di non trovarsi di fronte a un vero e proprio salto nel buio.

Se si sceglie di utilizzare questo metodo è molto importante abituarsi a raccogliere informazioni sui concorrenti, a studiare le loro strategie di internazionalizzazione, i motivi dei loro successi o le cause dei loro fallimenti.

 

  • Focalizzazione su alcuni gruppi di Paesi:

alcuni Paesi formano con altri zone o aree di libero scambio, unioni doganali, mercati comuni regolati da accordi regionali e sub-regionali. Concentrare l’analisi solo sui Paesi che fanno parte di qualche accordo di questo tipo può essere conveniente perché entrare in uno di essi significa, in genere, avere un accesso più semplice agli altri paesi che fanno parte dell’accordo attraverso, ad esempio, il meccanismo dei Certificati di Origine.

A tal proposito si possono citare, oltre ovviamente all’Unione Europea, il Nafta (North America Free Trade Association), l’Aladi (Associazione Latino Americana di Integrazione), il Mercosur (Mercato Comune del Cono Sud), l’EFTA (European Free Trade Association), ecc.

Altra possibilità è quella di puntare su raggruppamenti “informali” di paesi come ad esempio il blocco identificato con il termine “NIC (Newly Industrialized Countries)”. Alla base di tali raggruppamenti, peraltro, ci sono analisi statistiche condotte da istituzioni e organizzazioni internazionali, uffici studi di associazioni, istituti di internazionalizzazione, etc., che possono supportare l’impresa per acquisire maggiore consapevolezza sulle potenzialità e sul livello di complessità dei diversi Paesi.

 

B. I metodi analitici

Un secondo approccio alla selezione dei Paesi target prevede la messa a punto di modelli di analisi un po’ più sofisticati, che prendono in esame una serie di variabili in grado di verificare il potenziale espresso dai diversi Paesi in esame.

Occorre sottolineare che i modelli analitici possono efficacemente essere utilizzati dall’impresa anche a valle di un primo screening effettuato attraverso l’utilizzo di metodi empirici.

In particolare, a partire dalle circa 200 aree di destinazione potenziale per le imprese italiane, è possibile ridurre le alternative a 50-60 opzioni di interesse attraverso l’osservazione di fenomeni empirici (azioni dei concorrenti diretti e/o dei leader di mercato, esperienze dirette dell’impresa, suggerimenti provenienti da organismi di promozione e sostegno all’internazionalizzazione, etc.).

Su questa base più ristretta, infine, possono essere realizzati modelli di analisi più complessi che, indipendentemente dalle tecniche quantitative di analisi e dalle variabili utilizzate, prevedono i seguenti step realizzativi:

 

a) Costruzione del database:  

oggi è molto facile procurarsi dati macroeconomici che vengono pubblicati da vari Enti e istituzioni, sia nazionali che internazionali. Grazie a queste fonti è possibile costruire un database (una tabella) che raggruppa un gran numero di variabili, quali, ad esempio:

  • Variabili demografiche: popolazione residente, tassi di crescita della popolazione, distribuzione della popolazione per età, reddito, etc.
  • Variabili economiche: PIL e relativo andamento storico, rischio Paese, Rating, Reddito pro-capite, eventuale presenza di sistemi di incentivazione e loro dimensione, etc.
  • Variabili geografiche: risorse naturali, condizioni ambientali, topografia, etc.
  • Variabili territoriali: infrastrutture, sistema dei trasporti, sistemi di comunicazione, infrastrutture commerciali (banche, istituzioni finanziarie, canali distributivi), etc.

 

Ovviamente, nella messa a punto del database occorre tener presente la rilevanza delle variabili acquisite (rispetto alle analisi che si stanno effettuando) ed il grado di completezza delle informazioni per i diversi Paesi in esame.

 

 b) Definizione di livelli soglia e prima scrematura: 

in pratica si tratta di costruire una serie di filtri e, dato che ogni paese deve soddisfare contemporaneamente tutte le condizioni imposte su questi livelli soglia per passare alla fase successiva di analisi, è ovvio che è possibile ridurre drasticamente (a 10-20) il numero di alternative da prendere in ulteriore considerazione.

 

 c) Costruzione dell’indice di attrattività: 

I Paesi selezionati dopo la prima scrematura rappresentano altrettante possibili alternative di internazionalizzazione. La costruzione dell’indice di attrattività da associare a ciascun paese consente di costruire una classifica nella quale avremo in testa l’alternativa relativamente più attraente. L’obiettivo ovviamente è utilizzare questa classifica per trarre delle indicazioni sulla direzione nella quale utilizzare le risorse disponibili.

 

Per costruire l’indice di attrattività occorre:

 

  1. scegliere le variabili più correlate al successo del progetto di internazionalizzazione (si tratta ancora, a questo punto dell’analisi, soprattutto di variabili di carattere macroeconomico e socio-demografico). Ad esempio, un’azienda che vende capi di abbigliamento di elevata qualità e indirizzati a un pubblico giovane può essere interessata a elementi come la struttura per età della popolazione, il reddito pro-capite, la spesa per consumi pro-capite, etc;
  2. valutare, per ciascuna delle variabili scelte, il “verso” della correlazione. Ci sono infatti variabili al crescere delle quali cresce l’attrattività del mercato preso in considerazione (si pensi ad esempio alla popolazione o al reddito pro-capite) e variabili che si comportano esattamente nel modo opposto (si pensi, ad esempio, alla distanza dall’Italia);
  3. valutare il “peso” delle variabili, ovvero la loro importanza relativa all’interno del progetto di internazionalizzazione. In pratica, a ciascuna delle variabili individuate dovrà essere attribuito un valore (peso) crescente al crescere della sua importanza nel sistema di valutazione che si sta costruendo
  4. standardizzare i valori assunti dalle variabili considerate per trasformarli in numeri “puri” e omogenei, svincolandoli dalle rispettive unità di misura (in caso contrario, sarebbe praticamente impossibile il confronto)
  5. calcolare, sulla base delle considerazioni precedenti, un numero indice ponderato che fornisca un giudizio sintetico sull’attrattività di ognuno dei paesi considerati

 

 d) Costruzione dell’indice di accessibilità:

unitamente al grado di attrattività (potenzialità economiche del Paese in esame), un ulteriore elemento da analizzare è rappresentato dal livello di accessibilità del Paese. In altri termini, è necessario comprendere una serie di fattori (che saranno incrociati con i dati che valutano l’attrattività del Paese) relativi ad esempio al livello di concorrenza presente nello specifico settore di riferimento dell’impresa, alla presenza di eventuali barriere all’ingresso (dazi, dogane, etc.), all’esistenza di un mercato di fornitura e/o distributivo adeguato alle esigenze, etc.

In termini analitici, il processo di costruzione dell’indice di accessibilità è sostanzialmente identico a quanto detto per l’indice di attrattività

 

e) Selezione dei Paesi target: 

Il risultato finale di un modello analitico è rappresentato dalla mappatura dei Paesi in esame rispetto ai due indicatori precedentemente calcolati (indice di attrattività e indice di accessibilità) a partire dall’incrocio dei quali è possibile individuare diverse opzioni di accesso:

 

I) Mercati ad elevata priorità di accesso e mercati strategici, caratterizzati da un elevato livello di attrattività ed accessibilità

 

II) Mercati marginali e mercati con bassa priorità di ingresso, caratterizzati da un elevato livello di attrattività ed accessibilità

 

III) Mercati da approfondire, ovvero quell’insieme di Paesi che non presentano livelli di attrattività e accessibilità tali da giustificare un insediamento prioritario

    


 

Il modello esposto rappresenta chiaramente solo una delle possibili metodologie “analitiche” di valutazione e selezione dei potenziali Paesi target e si propone quale utile spunto di riflessione e confronto sul tema.

 

E tu quale approccio utilizzi per la scelta del mercato - obiettivo?

 

 

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