Back Innovation- digital transformation

Innovazione

Un processo continuo da gestire, indipendentemente dalle tecnologie impiegate

Michele Giorgio

Postato il: 13-Nov-2019

In passato, le migliori organizzazioni adottavano una specializzazione molto spinta, scientifica, dei ruoli organizzativi: tutti dovevano essere dediti a produrre nei ritmi giusti e con gli strumenti giusti, delegando ad ispettori della qualità il compito di rilevare ed eliminare le non conformità sui prodotti a fine linea, invece di focalizzare su team di miglioramento di prodotti e servizi.

 

Ad oggi le variabili strategiche per competere sono diventate:

 

  • il Time to market (tempo di introduzione dei nuovi prodotti/servizi);
  • la sicurezza ed affidabilità di prodotto;
  • il mix di prodotti/codici e la conseguente riduzione dei lotti sia di vendita che di acquisto;
  • la puntualità delle consegne;
  • la riduzione dei costi di produzione;
  • il costo totale di acquisto del prodotto servizio.

 

  1. Ogni processo di innovazione ha un suo perché

 

Un processo di innovazione ha sempre come inizio la comprensione delle esigenze espresse ed inespresse del Cliente. E la volontà di soddisfare queste esigenze in maniera competitiva che deve permeare il processo stesso.Per questo tutta l'impresa deve essere coinvolta nel raggiungimento dell'obiettivo (mission). Ciò comporta anche il coinvolgimento e la mobilitazione dei dipendenti e la riduzione degli sprechi in un'ottica di ottimizzazione degli sforzi.

 

  1. Come ci si organizza

 

Ricercare la stretta collaborazione inter-funzionale è basilare per il raggiungimento della soddisfazione del cliente.Chiunque è coinvolto nella fornitura del prodotto o del servizio lavora anche per migliorare la qualità in ogni suo aspetto.è necessario sempre più:

 

  • ogni singolo processo aziendale deve essere orientato al Cliente, a soddisfare le loro esigenze attuali e future;
  • il management deve stabilire l’unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione, creare e mantenere il clima interno adatto al coinvolgimento di tutto il personale nel perseguire gli obiettivi;
  • approccio basato sui processi e risultati;
  • il miglioramento deve essere continuo;
  • partnership con i fornitori;
  • identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per raggiungere gli obiettivi di efficienza ed efficacia dell’organizzazione.

 

Tutto ciò per produrre prodotti di alta qualità, riducendo al tempo stesso i costi.

 

  1. Come si esegue

 

La vecchia formula costo + profitto = prezzo, viene sostituita da prezzo – profitto = costo (target cost), dove prezzo e profitto sono dettati da forze esterne e solo il target cost è controllabile dall’azienda.

 

Tutti i processi, produttivi e di servizi, hanno un target da raggiungere, ma hanno anche cause di variabilità e i risultati si discostano. Il nemico da combattere è la variabilità all’interno dei processi e gli sprechi, insiti in ogni attività, del processo inteso come flusso.

Prima di capire quali siano le principali cause di spreco all’interno delle organizzazioni, occorre capire cos’è valore, processo ed attività/operazione.

 

Ogni processo è composto da:

 

  • attività a valore aggiunto, cioè fornisce un output di valore superiore all’input, dove valore è quello che riconosce il cliente;
  • da attività a non valore, cioè necessarie ma non aggiungono valore;
  • da attività non a valore e non necessarie cioè sprechi.

 

Pertanto, in un’ottica di miglioramento ed eliminazione degli sprechi si deve procedere a:

 

  • una process value analysis con cui si analizzano tutti i processi, distinguendo le attività non a valore (NVA) dalle attività a valore (VA) per il cliente;
  • una identificazione del flusso del valore mediante la mappatura dei flussi.

 

Successivamente a questa analisi bisogna:

 

  • individuare i processi da mettere a fuoco (numero limitato, scegliere quelli che portano maggior valore);
  • identificare un’attività/processo suscettibile di miglioramento;
  • identificare un’organizzazione campione di riferimento (interna o esterna);
  • scegliere metriche e raccolta dati di confronto.

 

Infine, si procede alla riprogettazione dei processi seguendo delle linee guida, p.e.:

 

  • eliminare le attività che non aggiungono valore per il cliente;
  • integrare e unificare attività per ridurre interfacce e complessità di coordinamento;
  • ridefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti (p. e. sportello unico);
  • collegare i processi con l’esterno (fornitori e clienti);
  • parallelizzare ove possibile;
  • sincronizzare i processi per favorire lo scambio di informazioni senza attese;
  • ridurre il bisogno di controllare, coordinare e supervisionare con la formazione e la responsabilizzazione.

 

In base ai risultati conseguiti si ridefiniscono obiettivi, si modifica il processo, in un’ottica di miglioramento continuo.

 

In conclusione, per innovare non basta utilizzare tecnologie 4.0.

Bisogna dapprima innovare l’organizzazione e i processi per non vanificarne i relativi miglioramenti e consolidare il vantaggio competitivo.

 

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